Hace algunos años, escribí un breve artículo titulado “Pequeños tiranos”, en el cual reflexionaba sobre un fenómeno común en el tipo de liderazgo que predominaba en el mundo corporativo hacia 2020: líderes que, bajo la fachada de la exigencia y los resultados, ejercían una forma de micro autoritarismo que terminaba por erosionar el ambiente laboral.
En aquel entonces señalé que estos personajes no son difíciles de identificar: petulantes al caminar, volátiles, explosivos, groseros y, sobre todo, presuntuosamente exigentes. Suelen ufanarse de su estilo con frases como: “¿Qué si en ocasiones soy exigente y me gusta que las cosas se hagan a mi manera? Sí, y sí; no espero menos de la gente”.
Señalaba entonces (y lo sigo creyendo) que, si bien las empresas no son democracias y sus estructuras jerárquicas tienden a parecerse más a una autocracia, eso no justifica que sus líderes se comporten como dictadores. En aquellos años —prepandémicos y preinteligencia artificial— muchas organizaciones seguían tolerando, y en algunos casos premiando, a estos pequeños tiranos, aun cuando la evidencia mostraba que su impacto en el compromiso, la productividad y la permanencia del talento era claramente negativo.
Después de aquello, los pequeños tiranos, si bien no desaparecieron (porque nunca lo harán), se volvieron menos visibles y mucho menos estridentes, obligados a esconder su naturaleza de lobo detrás de pieles de cordero.
Varios fueron los fenómenos que impulsaron este cambio. Primero, el COVID-19 y el miedo generalizado a perder el empleo. Después vino la crisis económica asociada a la pandemia, y de inmediato surgieron fenómenos como la “gran renuncia” y la “renuncia silenciosa”, que no fueron otra cosa que un hartazgo generalizado de los empleados frente a las formas tradicionales de gestión.
A la crisis económica mencionada anteriormente le siguió una inflación significativa, que incluyó un incremento importante en los costos de mano de obra en países tradicionalmente considerados como economías de bajos salarios, como algunas naciones asiáticas y la gran mayoría de los países latinoamericanos, incluido México.
Incluso esta preocupación se vio reflejada en los eventos anuales organizados en Davos, Suiza, por el Foro Económico Mundial, donde las grandes ideas de esos años se centraron principalmente en las personas.
Así, en 2021 el foro fue identificado como “el gran reinicio”, con un fuerte enfoque en la inclusión social; el de 2023 abordó el “mundo en conflicto” que enfrentábamos, producto de un orden mundial roto; y en 2024 se habló de la necesidad de “reconstruir la confianza en el futuro”.
Aun cuando el mundo seguía enfrentando enormes desafíos —como la desigualdad social, la dificultad de reducir la brecha de género en los entornos laborales, e incluso factores geopolíticos como la guerra en Ucrania, la de Israel o el resurgimiento de propuestas políticas de extrema derecha—, parecía que el mundo del trabajo se encaminaba hacia entornos más seguros desde el punto de vista psicológico, más diversos y con mayores posibilidades de desarrollo social y económico.
Y entonces, con la llegada del presidente Donald Trump a la Casa Blanca en Estados Unidos, todo volvió a cambiar.
No solo se detuvieron muchos de los esfuerzos en materia de diversidad, inclusión y sostenibilidad —como el combate al calentamiento global y sus efectos devastadores—, sino que también regresó con fuerza el estilo de liderazgo que reseñé en aquel artículo del 2020 acerca del pequeño tirano.
Regresó no solo el liderazgo petulante, volátil, explosivo, grosero y presuntuoso, sino que estas características están comenzando a ser, nuevamente, admiradas y —tristemente— aspiracionales para muchas personas.
Incluso este domingo pasado, Adam Grant, psicólogo organizacional, profesor en Wharton y autor de bestsellers como Give and Take y Think Again, publicó en The New York Times una columna titulada “America Is Learning the Wrong Lesson from Elon Musk’s Success” (13 de abril de 2025), donde advierte que muchos líderes empresariales están interpretando erróneamente el estilo autoritario de Musk como una fórmula válida de liderazgo.
Aunque Grant reconoce la audacia de la visión de Musk y el impacto innovador de Tesla y SpaceX, critica con firmeza su trato despectivo hacia empleados y colaboradores, señalando que el liderazgo basado en el miedo y la humillación no solo reduce la productividad, sino que genera climas laborales tóxicos, desmotivación y errores costosos.
Además, advierte que el éxito no justifica el abuso: muchos confunden la causa con el efecto; no es que la rudeza haya llevado a Musk al éxito, sino que su éxito le ha dado permiso para comportarse de forma irrespetuosa.
Todo esto no deja de ser significativo. Apenas este pasado viernes, mientras facilitaba un taller de liderazgo, recordaba y compartía con los directivos ahí presentes un video que había visto hace algunos años, el cual señalaba que las reacciones bioquímicas ante el miedo y la excitación emocional —como la alegría de estar por entrar al concierto de tu artista favorito o la ansiedad de sentirse acechado en una calle oscura— pueden ser muy similares a nivel fisiológico.
Esto se debe a que se activan las mismas regiones del cerebro, especialmente la amígdala; el cuerpo libera adrenalina, dopamina y cortisol; y aumentan el ritmo cardíaco, la respiración y la tensión muscular.
La gran diferencia es que la energía bioquímica generada por el miedo es limitada y temporal, a diferencia de la causada por una experiencia inspiradora, que puede tener efectos más duraderos en términos psicológicos y conductuales, pues se relaciona con la construcción de significado, propósito y bienestar.
Sigo creyendo que los liderazgos como el del pequeño tirano nunca van a desaparecer, y que su resurgimiento, aunque no es un error del sistema —pues nosotros, como seres humanos, lo hemos permitido en los últimos años—, definitivamente no es una forma sostenible de liderazgo en el largo plazo.
Y como bien señala Grant en su artículo, el liderazgo exige autoconciencia, inteligencia emocional y respeto por los seres humanos. Aunque hay características que se pueden aprender de líderes como Musk y otros tantos, deberíamos tener la capacidad —y la madurez— de trascender sus debilidades.
El autor es Doctor en Filosofía, fundador de Human Leader, Socio-Director de Think Talent, y Profesor de Cátedra del ITESM.
Contacto: rogelio.segovia@thinktalent.mx