Con los nacidos en este año 2025 inicia la generación llamada Beta, pero ¿qué impacto pudiera tener esto en las organizaciones?
De acuerdo con un estudio sobre los grupos generacionales en las organizaciones modernas, actualmente están interactuando cuatro generaciones en las organizaciones: Baby Boomers, Generación X, Millennials y la Generación Z, cada una con diferencias en los estilos de interacción, canales de comunicación, conceptualización de la realidad y habilidades.
Están por llegar los Alfa, seguidos de los Beta, por lo que es un buen momento para hacer una reflexión sobre la óptica con la que se está dando esta convivencia en las organizaciones y hacer los ajustes para que el proceso de integración de las nuevas generaciones sea de mejora más que de cambio.
Lo central es que las organizaciones puedan liderar, motivar y generar ambientes más humanos y productivos para todos, anticipando estos retos y capitalizando las diferencias.
Hoy en día, algunos líderes están gestionando desde su realidad generacional, mientras otros colaboradores están esperando ser liderados desde sus necesidades generacionales; esto es lo que hay que conciliar.
El estar en conocimiento del mosaico generacional sitúa a la organización y a sus líderes ante un inminente liderazgo situacional, que sea consciente y tenga la capacidad de desapegarse mentalmente de la rigidez de las estructuras establecidas y herramientas tradicionales existentes, para proponer nuevos esquemas variados o flexibles, que para algunos puestos serán necesarios.
En 2018, en la Universidad de Chile, se realizó un análisis sobre los factores que impactan el compromiso de las diferentes generaciones que conviven en una empresa, destacando algunas de las siguientes sugerencias que pudieran capitalizar la riqueza de las diferentes generaciones que convergen en la organización y de las que están por llegar.
– Conocer cuál es la composición generacional a nivel macro y micro en la organización, así como las características de cada generación. Esto ayudará considerablemente a adaptar el estilo de liderazgo, de acuerdo con estos hallazgos.
– Aprender a motivar a las diferentes generaciones desde sus necesidades, no desde la realidad de la generación a la que pertenece el líder o la óptica de unos cuantos. Esto implicará una fuerte apertura y preparación de los líderes organizacionales para aprender a pensar, liderar y gestionar en función de las necesidades de cada grupo o de la mayoría y no de las propias.
– Analizar cuál es la mejor forma de comunicación para cada grupo de colaboradores. Cada generación tiene su estilo de interacción y, por otra parte, la organización tiene, por lo general, un estilo tradicional que suele estar alineado con las generaciones de mayor experiencia o edad.
El analizar esto permitirá estar abiertos a implementar diferentes esquemas y canales de comunicación, de acuerdo con la naturaleza de cada grupo, y hacer que el mensaje llegue por diferentes medios.
Generalmente, las generaciones más jóvenes prefieren una comunicación a través de mensajes de texto, correos, pantallas, toda forma que les ahorre tiempo. Mientras que las generaciones con más años de experiencia prefieren la comunicación cara a cara, el saludo y diálogo; esto les da mayor confianza. La tendencia indica que, en los próximos años, la comunicación será 95 % de forma digital.
– Realiza sondeos “pulso” para saber qué espera cada generación sobre los beneficios de pertenecer a la organización.
Un sondeo “pulso” podría ser: ¿sabes si el paquete de prestaciones y beneficios que estas ofertando se acerca al que a cada generación le motiva? Esto, definitivamente, impactará en la atracción y retención del talento.
Sin embargo, es necesario estar conscientes de que es altamente probable que las respuestas llevarán a la organización a pensar y actuar diferente, fuera de lo tradicional, y a replantearse estrategias que seguramente empezaban a dominar.
Por ejemplo, mientras una generación prefiere la seguridad de la permanencia en la organización, conocer de quién será remplazo y cuando recibirá feedback de su desempeño, es probable que otra generación quiera total libertad, buscará estar trabajando dos o tres años para después cambiar de empresa y obtener más experiencias, no le interesará que le mencionen qué se espera de ella o de él o cómo hacer el trabajo; solo requerirá que se le especifique qué necesita hacer, para cuándo y sin tanto seguimiento; buscará que se respete su espacio vital, persona, flexibilidad, trabajo remoto y tiempo, es decir, si la situación se puede arreglar con un mensaje de WhatsApp, que se aproveche este tipo de herramientas versus citar a una junta.
– Generar espacios formales para que se dé la transferencia del conocimiento en las diferentes generaciones. En el libro de comportamiento organizacional de Robbins (2023), el autor propone trabajar en comités, círculos de lectura, análisis de casos o películas, grupos de proyectos o mejoras, foros o convenciones acordes con la estrategia organizacional.
El establecimiento de mentoring o coaching, capacitaciones en donde se detecte a colaboradores que realicen mejores prácticas y sean instructores que compartan su know how con el resto de la organización.
Finalmente, lo más conveniente para cada organización es un equilibrio generacional que le permita un balance entre la diversidad de puntos de vista, experiencia y conocimientos. Así mismo destacar el rol y la preparación de los líderes para capitalizar la riqueza de cada generación, a través de procesos de interacción formales planeados por la organización.
La autora cuenta con un Doctorado en Filosofía con Orientación en Administración. Es profesora de la Escuela de Negocios de la Universidad de Monterrey, así como Consultora y Escritora especializada en Capital Humano.